Introduction

Dans l’industrie pharmaceutique, la relation entre le siège et les filiales reste l’un de ces sujets dont tout le monde parle en interne, mais rarement à voix haute. Une étude publiée par Pharma Forum en mars 2026 jette pourtant un pavé dans la mare : moins de 2 % du contenu créé localement est réutilisé par le global, et 80 % du contenu local est produit à partir de zéro. De quoi nourrir la fameuse tension entre une stratégie descendue d’en haut et des équipes pays qui cherchent à l’adapter à leur réalité. Pour démêler ce qui relève du fantasme, de la rigidité organisationnelle ou de la vraie performance, Vincent Kemoun a réuni dans Marketing Santé deux dirigeants qui ont vécu les deux côtés du miroir : Philippe Jaco, Country Manager Oncologie France chez Takeda, et Alexandre, Président de Biobank. Coanimée avec Anaëlle Rouault, étudiante en pharmacie et alternante chez Takeda, la discussion remet les pendules à l’heure sur ce qu’est vraiment le rôle du global, la valeur ajoutée d’une filiale et la manière de transformer la contrainte en levier de performance.

Le global, c’est quoi exactement ?

Donner le cap stratégique

Pour Alexandre comme pour Philippe, le global n’a pas vocation à se substituer aux pays. Sa fonction première consiste à donner le nord stratégique, à fixer le positionnement d’une société, d’une gamme ou d’une technologie, à arbitrer les indications cliniques visées et à structurer la proposition de valeur centrale. Cette colonne vertébrale intervient très en amont, dès les phases précoces du développement du médicament, à un moment où la filiale n’existe pas encore opérationnellement. Sans ce socle, les pays perdent leur focus, n’ont plus de boussole pour aller convaincre les prescripteurs et finissent par s’éparpiller. Le global ne se réduit donc pas à une campagne marketing ou à un aide de visite : il englobe la stratégie réglementaire, la supply chain, la conception même du produit (jusqu’au format de blister), la stratégie de prix mondiale et la génération de données cliniques.

Une stratégie pensée d’abord pour les États-Unis

Soyons clairs, soulignent les deux dirigeants, le premier marché que le global cherche à satisfaire reste les États-Unis. Avec 40 à 50 % du chiffre d’affaires mondial de la pharma et probablement 60 à 70 % des profits, le marché américain capte logiquement la priorité, y compris dans des groupes d’origine européenne ou japonaise. Cette réalité explique pourquoi les campagnes globales sont d’abord calibrées pour la FDA et pour des codes culturels parfois éloignés des standards européens. Elle explique aussi pourquoi les contraintes réglementaires américaines servent souvent de plus petit dénominateur commun, quitte à imposer aux autres pays des règles plus strictes que celles auxquelles ils sont réellement soumis. La responsabilité du local est alors d’objectiver ces différences et de remonter au siège des éléments factuels pour rapprocher la ligne rouge des vraies contraintes du marché, plutôt que de la laisser positionnée par défaut à dix mètres du mur.

Le local, simple exécutant ou créateur de valeur ?

L’art de l’exécution

Dans la plupart des grands groupes, les filiales sont qualifiées de Local Operating Companies. Leur rôle est de transformer la stratégie globale en chiffres concrets. Or, comme le rappelle Philippe Jaco en citant Jack Welch, 95 % des stratégies échouent parce qu’on ne consacre pas assez de temps à l’exécution. Le marketing local ne se résume donc pas à recopier un aide de visite traduit : il consiste à animer les forces de vente, à choisir les bons segments de prescripteurs, à arbitrer entre la défense d’un produit historique et l’investissement sur une nouveauté, et à faire raisonner les messages auprès des professionnels de santé. C’est là que se crée la valeur, puisque c’est la filiale qui vend. Les filiales matures, dotées d’équipes réglementaires, légales et marketing séniores, obtiennent d’ailleurs une latitude plus large parce que le global sait pouvoir leur faire confiance.

L’accès au marché et le go-to-market, terrains du local

C’est sur les conditions d’accès au marché et les stratégies de prix que le global trouve ses limites. Entre un marché français à remboursement universel, des marchés allemand ou britannique très régulés, un marché brésilien segmenté entre couverture privée et système universel, ou des marchés émergents dits de dispensation où le médecin prescrit et vend en direct, aucune recette unique ne tient sur toute la planète. Le go-to-market relève donc majoritairement du pays : choix des cibles prescripteurs, intensité de la pression promotionnelle, arbitrages entre portefeuille existant et innovation, segmentation fine et synergies avec les fonctions médicales et commerciales. Alexandre illustre ce point avec un cas brésilien parlant. Faut-il pousser une technologie premium auprès des 70 millions de patients assurés en privé, ou élargir l’offre à 150 millions de patients couverts par le système universel via des produits moins différenciés ? Ces arbitrages, le global ne peut pas les trancher à la place du pays.

Comment fluidifier la relation global versus local

L’assertivité, condition de l’influence

Le mythe d’un global tout-puissant qui imposerait ses vues par rouleau compresseur résiste mal à l’expérience des invités. Dans la réalité, les chefs de produit pays participent à des workshops réguliers, contribuent au global brand plan annuel et disposent de temps d’interaction structurés pour influencer la stratégie en amont. Encore faut-il oser parler. Philippe Jaco rapporte l’exemple récent d’un site web patient porté par le global, dont le brief avait avancé jusqu’à l’agence avant qu’une remontée Europe n’arrête le projet : les chefs de produit français, présents lors des échanges, n’avaient pas formulé clairement leur désaccord. La leçon est simple, qui ne dit mot consent. Pour être entendu face à des marketeurs américains ou britanniques souvent plus à l’aise dans la prise de parole, le local doit s’appuyer sur des insights documentés, des études chiffrées et une posture assumée.

Mutualiser et capitaliser sur les bonnes pratiques

Le chiffre des 2 % de contenu local remonté au global interroge davantage que celui des 80 % de contenus créés en pays. Sans boucle de retour, les initiatives gagnantes restent confinées à leur filiale d’origine et l’organisation se prive d’un précieux effet d’échelle. Plusieurs groupes ont mis en place des modèles de Lead Country ou de Local Partner, par exemple dans les pays nordiques, où une filiale prend la tête sur un sujet pour le compte des autres. L’intelligence artificielle accélère par ailleurs ce mouvement, en permettant d’adapter rapidement une campagne globale, sa langue, ses visuels et son arrière-plan, en quelques minutes plutôt qu’en plusieurs semaines d’allers-retours avec une agence. À l’arrivée, l’ambition partagée par Philippe Jaco et Alexandre tient en une phrase : un global qui propose une boîte à outils performante et des filiales qui acceptent d’y piocher avec discernement, sans vanité de part et d’autre.

Conclusion

L’opposition entre global et local relève moins d’une guerre de tranchées que d’une mauvaise compréhension des rôles. Le global apporte la clarté stratégique, l’analyse multi-marchés, la robustesse de la proposition de valeur et la capacité à investir dans l’innovation. Le local porte l’art de l’exécution, l’intelligence fine du marché, la maîtrise de l’accès au remboursement et la relation directe avec les prescripteurs. La performance naît de la rencontre entre les deux, à condition que le siège accepte de lâcher prise sur ce qui relève du terrain et que les filiales prennent leur part dans la conversation stratégique avec rigueur et assertivité. Comme le résume Philippe Jaco en clôture, partons du global pour magnifier le local. C’est probablement la meilleure boussole pour celles et ceux qui débutent dans l’industrie pharmaceutique et veulent faire la différence là où se construit, vraiment, le chiffre d’affaires.